Образно говоря, в одном офисе могут соседствовать «фиолетовые рубашки», «красные пиджаки», «синие строгие костюмы», «оранжевые галстуки», «зеленые футболки» и «желтые свитера». Тем не менее, каждая организация, как и каждый человек, имеет «цвет» — он определяется или большинством входящих в неё людей, или руководителем. Руководителю организации приходится сталкиваться с людьми разных уровней, и к каждому нужно находить свой подход. Каждый шаг решает одни проблемы, но порождает другие. «Бежевый» одиночка прибивается к «фиолетовому» племени и принимает его правила игры, потому что выживание одиночки проблематично. Этот вопрос приводит человека на «синий» уровень, где спокойно и комфортно.
Как Преодолеть Сопротивление Изменениям?
Здесь можно выиграть и проиграть, упасть и опять подняться — главное знать правила и схватить за хвост удачу. Однако зеленый цвет гармонии со временем начинает напоминать болото — решения принимаются медленно и стоят очень дорого. И тогда эго опять вырывается из тисков коллектива и, подобно серфингисту, скользит по поверхности этого мира — «желтый» человек не дает миру поймать себя ни деньгами, ни властью, ни статусом.
Это мир — «великая шахматная доска», где можно выиграть, если знать законы этого мира, избрать верную стратегию, овладеть технологией, опередить конкурентов. «Успех» — вот ключевое слово этого мира, цель населяющих его людей, борющихся (но только «по правилам») за влияние и ресурсы, за доказательство себе и другим тезиса «я способен». Соответственно, и внешние символы успеха также пользуются почетом и популярностью. Эпоха Просвещения, либеральный индивидуализм среднего класса во всех странах, мир науки, современный американский капитализм — здесь мы встречаем представителей «оранжевого» уровня. В своем исследовании Лалу опирался на многих ученых. Но основу разделения организаций по цветам он позаимствовал у Клера Грейвза.
В жизненном цикле компаний организация превращается в синюю (бюрократическую) на этапе поздней зрелости, когда правила становятся важнее результатов. И, конечно, синий «цвет» необходим в определенных подразделениях каждой крупной компании, как будет показано ниже. Только в синей среде синему человеку будет действительно приятно, надежно и комфортно — будь то в целиком синей организации или в синем подразделении. Красные люди в синей организации могут быть на периферии, там, куда тяжело добраться начальникам. Часто их держат для выполнения специальных функций.
- Рекомендуемая литература по синим организациям — «Законы Паркинсона» 3.
- С другой стороны, желая изменить что-то в корпоративной культуре или в организационных механизмах, нужно понимать, как их примут люди, и какого «цвета» люди понадобятся в качестве агентов этих изменений.
- Красное окружение лидера сразу сделает выводы, если «Акела промахнулся», и может не простить ошибки.
- Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.
- В 2014 году бельгийский консультант, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу применил эту теорию к современным компаниям.
И постановка задач, и мотивация на их выполнение, и стимулирование побед, и наказание на просчеты также должны быть различными. В данной статье мы не будем касаться вопросов мотивации и стимулирования людей разных уровней («цветов»). Опытный руководитель наверняка интуитивно или сознательно применяет разные подходы, разные «кнуты» и https://deveducation.com/ «пряники», играя на разных потребностях людей. В названии теории еще более важно слово «динамика» — ведь для человечества характерно развитие.
Оранжевый уровень – вы снова возвращаетесь к тому, чтобы сосредоточиться на людях и успехе. Люди начинают соревноваться друг с другом и завоевывают авторитет, например, благодаря своим финансам. Фиолетовый уровень – в нем ценности, ориентированы не на отдельного человека, а на группу. Здесь ценности принадлежат обществу, семье или безопасности, обеспечиваемой другими. В этой компании присутствуют жесткие правила, которых каждый цвета организаций должен строго придерживаться. Каждый предприниматель должен думать о развитии своего бизнеса.
Красные Организации, Или Импульсивные
«Янтарные» больше всего ценят порядок, иерархию и следование традициям. «Мы будем делать так, потому что делали так всегда» — это про них. При этом считается, что «младших» нужно постоянно контролировать, наказывать и призывать к порядку, ведь собственной мотивации у них нет. Строгая субординация подчёркивается званием, формой и размером привилегий.
Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по “лестнице”. В 2014 году бельгийский консультант, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу применил эту теорию к современным компаниям. Ни размер, ни местоположение, ни возраст организации не влияют на ее «цветность». И последовательность в развитии не означает, что один тип организаций в истории общества обязательно сменяется другим.
Иной раз мы подмечаем какую-то интересную черту или управленческий механизм и решаем применить его Веб-интерфейс в своей компании, а в других случаях наоборот — столкнувшись с чужим опытом, решаем сами никогда так не делать. Мы не зря начали статью со сравнения человека и организации. Само представление бизнеса, как живого организма, старо как мир. Можно, например, вспомнить теорию жизненного цикла компании по Адизесу — организация зарождается, растет и умирает.
Преимущество янтарных организаций — возможность управления большим количеством сотрудников. С другой стороны, карьерная лестница достаточно сложная, с большими пролетами. Занять ступень повыше часто невозможно, потому что руководство смотрит на сотрудника, как на функцию, не учитывает сильные стороны. Если смотреть на этапы развития человечества, то в янтарной парадигме соответствует переход от племенной стадии к государственности. Появляется построение долгосрочных планов, понимание причинно-следственных связей, дисциплинированность. Растет не только самосознание, но и восприятие других точек зрений, картин мира.
Авторитет руководителя никуда не делся, но теперь этот авторитет надо заслужить. Порядок, единообразие, четкое следование нормам и дисциплине, приверженность наказаниям за проступки – главное отличие «янтарных» организаций. Армия, школа – классические примеры «янтарного» стиля управления. Единственный недостаток зеленых компаний — они не всегда вписываются в рыночные отношения, так как часто принимают решения не ради выгоды, а из соображений этики, экологии. В напряженной работе оранжевого общества, которое направлено на достигаторство, компетенции и материальные блага, людям часто не хватало времени и сил на личное счастье, чувства, отношения. Если оранжевые представители — это бизнесмены и политики, то зеленые — социальные работники и люди искусства, постмодернизма.